车市竞争如棋局，人事调整是落子，奇瑞上市后的这步“先手棋”，正在为加速冲刺蓄能。

　　奇瑞以每股30.75港元登陆港交所，为其20余年的上市征程画上句点，却也拉开了全新竞争的序幕。募资91.4亿港元的资本注入尚未完全落幕，奇瑞便以一场覆盖核心品牌与主力事业部的人事革新，回应着资本市场的期待与车市的残酷竞争。

　　从李学用权责的强化到祁素彬等"外部派"高管的上位，这场绝非简单的人员更迭，是奇瑞在上市后战略节点上的调整，更是为实现战略聚焦、效率提升与新增长极培育的系统性布局。

　　这家连续22年的出口冠军能否在国内市场用“求变”的思维获得同样的精彩？

上市后的“透明化”与“执行力”的诉求变动

　　对奇瑞而言，上市的核心意义不仅是募资，更是将企业置于资本市场的监督体系中，接受盈利能力与发展韧性的双重考验。2022年至2024年，奇瑞的营业收入从926.18亿元大幅增长至2698.97亿元，复合年增长率高达70.7%。同时，连续22年的出口冠军头衔，为其赢得了资本市场的初始信任。但要维持市值稳定，必须向投资者证明“增长可持续”，人事调整成为回应资本诉求的最直接手段。

　　上市前的7月，奇瑞成立国内业务事业群整合星途、风云等四大序列已初露端倪，此次人事落地则精准回应了资本市场对清晰业务逻辑的需求。

　　李学用在保留奇瑞品牌国内业务事业群总经理职务的基础上，新增奇瑞品牌营销中心总经理头衔，形成"事业群统筹+营销直管"的双重权责体系，这一安排直指过去奇瑞品牌存在的资源分散问题，完成了"统一指挥链"的最后一块拼图。

　　同时，洪高明被聘任为奇瑞品牌国内业务事业群常务副总经理，分管事业群产品共创业务，兼任风云事业部总经理，其他职务不变。章红玉被聘任为奇瑞品牌国内业务事业群执行副总经理，分管事业群采购业务，兼任QQ事业部总经理；二者均向李学用汇报。

　　在以上调整之外，祁素彬被聘任为捷途品牌事业部副总经理，兼任捷途品牌事业部国内营销中心总经理，向代立宏汇报。还有10月底加入奇瑞的余飞，调整成为了奇瑞品牌国内业务事业群副总经理、QQ事业部常务副总经理，负责QQ事业部营销业务，向章红玉汇报。

　　当尹同跃将“38军”捷途交给外来将领，当QQ事业部获得前所未有的战略地位，奇瑞已展示出用组织变革对抗产业变局，先有体系内精英（李学用系）稳住基本盘，再借空降部队（祁素彬系）刺破增长天花板，最后以年轻血液（余飞）押注未来生态。

　　而这次的人事任命也构建起“前端用户需求-中端产品开发-后端成本控制”的闭环分工式管理。既符合上市公司财务透明化的要求，也能通过采购集中化降低成本，为利润提升提供空间，这对于以技术投入为核心募资用途的奇瑞而言，尤为重要。

多品牌矩阵的“精耕细作”

　　2025年的中国车市已卷入“细分赛道决胜”的时代——新能源与燃油车双线并行，豪华品牌下沉与自主高端化形成对冲，消费者从“品牌崇拜”转向“需求匹配”。奇瑞此次人事调整，本质是为旗下多品牌矩阵配备“精准操盘手”，在不同赛道上实现差异化突破。

　　在奇瑞主品牌体系内，四大事业部的人事安排呈现鲜明的战略指向性。洪高明兼任风云事业部总经理，与其分管的产品共创业务形成联动——风云系列作为15-30万元主流新能源市场核心力量，需深度对接用户需求，而洪高明主导的IPD体系已将用户共创机制化，艾瑞泽8一款车就开展2000余场用户共创活动，其全球共创计划吸引500万用户参与的实践，正是产品共创模式的成功验证。

　　章红玉与余飞在QQ事业部的搭档，则聚焦于微型新能源这一潜力市场，余飞的营销背景与章红玉的管理经验结合，意在复制iCAR V23在“方盒子”细分市场的头部表现，将QQ品牌打造成年轻化市场的增长引擎。张纯伟执掌的艾虎事业部，则承担着守护5-20万元燃油车基本盘的职责，其营销中心常务副总的身份，能快速将市场反馈转化为产品调整策略。这种覆盖全价格带的“一体化混编”，通过“大中台+小前台”模式实现资源集中调配与精准打击。

新增长极的“培育”

　　如果说主品牌整合是“内部优化”，那么捷途的人事变动则更具“外向突破”的战略意义。被尹同跃称为“奇瑞38军”的捷途，累计销量已突破200万辆，孵化出纵横豪华越野序列后，正面临“主力品牌续力”与“高端品牌独立”的双重课题。

　　祁素彬的空降正是奇瑞为捷途寻找新增长点的关键举措，这位拥有深厚长城系背景的高管，既熟悉自主车企营销逻辑，又具备跨品牌操作经验，其上任打破了捷途内部的路径依赖，形成“鲶鱼效应”。

　　值得注意的是，祁素彬主抓捷途与山海序列——山海作为捷途全新新能源产品序列，定位混动越野旅行引领者，已实现80万+销量，而纵横由刘永独立负责，这一分工清晰释放出纵横将成为独立高端品牌的信号。“母品牌稳健增长+子品牌高端突破”的模式，既能让捷途在拿掉纵横后聚焦主流市场，又能为奇瑞开辟豪华越野这一高毛利赛道，与星途的“舒适豪华”定位形成互补，完美契合奇瑞“品类创新”的核心战略。

　　这种“内部培养+外部引进”的人才策略，本质是打破路径依赖并注入外部活力，这在祁素彬与余飞的任命中体现得尤为明显。祁素彬并非奇瑞体系内成长的高管，却在关键时刻执掌捷途核心业务，源于奇瑞对“跨体系经验”的迫切需求——捷途在失去纵横这一增长引擎后，需要新的营销思路打开市场，而祁素彬在长城期间积累的SUV营销经验，与捷途以旅行+为核心的产品定位高度契合。

　　余飞的快速晋升同样彰显这一逻辑，10月底加入奇瑞的他，短短一个月便进入QQ事业部核心管理层，其外部视角能帮助QQ品牌跳出传统微型车的营销框架，精准对接年轻消费群体需求。

　　奇瑞的人才策略转变，折射出行业共性趋势：在智能化与电动化的变革中，单一体系的人才已难以满足多维度竞争需求，跨界融合成为车企人才布局的必然选择。更深层的逻辑在于，奇瑞希望将海外市场的成功经验反哺国内，其“墙外开花墙内香”的发展路径已被验证，而此次人事调整中，洪高明的产品共创业务本质是将海外用户运营经验移植国内，祁素彬的营销管理则可借鉴长城在下沉市场的渠道建设经验，帮助捷途巩固三四线市场优势，实现外部经验的“本地化”转化。

上市不是终点，而是变革的新起点

　　奇瑞的人事革新，是中国汽车产业竞争逻辑变迁的缩影。2025年的车市已逐渐告别“水涨船高”的增量时代，过去依靠“规模扩张”就能盈利的时代已经结束，车企开始寻求新的增长点。蔚来推行CBU机制提升经营效率，吉利通过“一个吉利”计划效率同比提升15%，都印证了这一趋势。奇瑞的“效率革命”正是对此的回应。向左走是强化李学用集权保障执行效率；向右走是通过祁素彬等职业经理人注入市场化基因；向前看是QQ/纵横承担新能源转型重任；向后守是捷途/风云守护燃油车利润池。

　　这场以“战略聚焦、效率提升、生态协同”为核心的人事变革，已为其构建了应对市场变化的敏捷组织架构。上市让奇瑞拿到了通往更高舞台的入场券，而这场组织变革则影响其能否在舞台上站稳脚跟。在新能源与智能化的赛道上，奇瑞正以上市为契机，完成从“规模增长”到“质量增长”的转型，这场人事调整正是转型的关键一步，其突围之战，才刚刚开始。